　　记者近日与某区域性银行一位负责数字化转型的副行长交流时了解到，该银行作为区域性银行数字化转型的“标杆”，经常要接待来自全国各地小银行的负责人前来参观取经。面对前来学习的人，该副行长的口头禅是“你看到的这些是学不来的”。当记者问及这几年来该银行数字化转型的效果时，该副行长明确表示，总体来说，业务的结构性情况，过去看不清的，现在能看清了，成本的控制是显效的，效益的提升目前还不可完全量化。

　　当下，以农商银行的数字化转型为例，比较强调的是线上贷款的发放，但这只是数字化转型的一个表现而已，并不代表数字化转型的全部。简言之，数字化转型重在“转型”，而数字化只是手段，是工具，即转型为本，数字化是驱动力。在这样的认知基础上，还是要明确数字化转型的目标，抑或说，为什么要进行数字化转型，转型的结果应该是什么？

　　从农商银行的定位来看，其服务县域的角色决定了其目标是，通过数字化技术的运用，更好地降低营业成本，提高经营效率，提升可持续的服务能力。因此，这就需要一个“内外兼修”的转型策略及实施路径。

　　从内部而言，数字化转型应促进银行的流程再造。农商银行以往的科技投入有限，全国各地区的省联社在科技方面的能力也参差不齐，同时，农商银行从农信社改制而来，人员结构和素质普遍有待优化，传统的作业流程也亟待重新构建。从这个方面来看，数字化为农商银行主动重构业务系统和作业流程带来了契机。具体来说，数字化可以帮助农商银行建立可视化、可量化的、高效且灵活的考核机制，对于业务人员的相关工作提供较为可靠的考核依据，并且建立更主动而积极的激励机制，从而降低成本，提高组织及个人的效益。

　　对外部而言，数字化转型大多体现在产品设计上。一般来说，数字化会带来更高的匹配度，使得银行的产品和服务与客户之间的需求形成良性的互动关联。从这个角度来看，评估一家农商银行数字化转型的绩效，就要看其数字化产品的设计是不是能够最大化地与用户达成有效匹配。从当前在农商银行数字化转型中出现的一些问题可以看出，为了提高效率、降低成本，产品设计往往越来越追求标准化，而过于强调标准化，带来的问题就是忽视或者有意回避“非标化”需求。例如，省联社主导的线上小额信用贷款额度会控制在30万元以下，其所辖农商银行只需要上传白名单，后台根据相关数据进行额度匹配，具体业务人员也会因此获得相应的绩效。但是，如果需求主体的贷款额度希望突破标准化额度的上限，纯粹走线下审贷，对于业务人员和需求方来说，其流程的复杂程度会大幅增加，同时，其风险承担压力也会随之增加，因此，业务人员往往会先让承贷主体接受30万元以下的线上纯信用贷款，这样就会出现贷款是发放了，但不一定可以做到“足额”。

　　值得注意的是，“转型”不等于忽略非数字化部分的工作，相反，基本功的修炼是任何一家农商银行都要给予足够重视的。“数字化”并非“转型”的灵丹妙药，数字化只是一种未来银行不可或缺的核心能力，但该补的短板一个都不能少。数字化是必然趋势，但不能代替全部，尤其是随着县域经济的转型，包括农业产业现代化进程的加快，农商银行需要伴随着社会经济的变迁而转型。

　　“转型”的另一个思考角度是提升自身的核心竞争力。从交易层面来看，供需双方的交易达成永远离不开“性价比”这样的因素考量，除非某种产品或服务是被绝对垄断的，由此，农商银行在价格不占优势的情况下，靠什么守住已有市场优势，增加客户黏性，提高客户忠诚度，这一切都指向其核心竞争力的提升问题。倘若农商银行走社区银行之路，那么，就要大量地创设“非金融场景”，这也是转型的一项考量指标，而这些以“跳出金融做金融”思路构建的“非金融场景”，均要尽量地迁移至数字化平台之上，让客户与农商银行真正形成线下线上全融合的交互社群，让有效的金融服务与客户如影随形，这样就会规避“价”上的劣势，进而突出自身服务的增值效益。

　　做好数字化转型是要有定力的，这不仅体现在充分结合自身的情况制定数字化转型的策略和路径，还要求农商银行的决策人不断审视数字化转型的绩效，并且动态地调整和把握策略实施的效果，做到随需应变的数字化转型，让“数字化”更好地服务“转型”。

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2023-05-23